Un enfoque que prometía democratizar el diseño puede haber hecho lo contrario.
por Rebeca Ackermann
Cuando Kyle Cornforth entró por primera vez en las oficinas de IDEO en San Francisco en 2011, sintió que había entrado en un mundo completamente nuevo. En ese momento, Cornforth era director de Edible Schoolyard Project , una organización sin fines de lucro que utiliza la jardinería y la cocina en las escuelas para enseñar y proporcionar alimentos nutritivos. Ella estaba allí para reunirse con IDEO.org, un nuevo spin-off de impacto social de la firma de consultoría de diseño, que estaba explorando cómo reinventar el almuerzo escolar, una misión en la que Edible Schoolyard Project ha estado trabajando desde 2004. Pero Cornforth era nuevo en La forma de trabajar de IDEO: una metodología de seis pasos para la innovación llamada design thinking, que surgió en la década de 1990 pero había comenzado a alcanzar la cima de su popularidad en los sectores de tecnología, negocios y de impacto social.
La clave para la difusión del design thinking fue su estética replicable, representada por la nota Post-it: un humilde cuadrado que cualquiera puede usar de infinitas maneras. Ni demasiado precioso, ni demasiado permanente, el omnipresente Post-it promete un proceso rápido, cooperativo e igualitario para hacer las cosas. Cuando Cornforth llegó a IDEO para un taller, “había Post-its por todas partes, prototipos por todas partes”, dice. “Lo que realmente me gustó fue que ofrecieron un marco para la colaboración y la creación”.
Pero cuando miró las ideas en sí, Cornforth tuvo preguntas: “Yo estaba como, ‘No hablaste con nadie que trabaje en una escuela, ¿verdad?’ No estaban contextualizados en el problema en absoluto”. La profunda experiencia en las comunidades de educadores y administradores con las que trabajó, vio Cornforth, estaba en tensión con la creatividad disruptiva con sabor a startup del proceso de design thinking en consultoras como IDEO.org. “Me sentí como un palo en el barro para ellos”, recuerda. “Y sentí que estaban fuera de contacto con la realidad”.
Esa tensión resurgiría un par de años después, en 2013, cuando el Distrito Escolar Unificado de San Francisco contrató a IDEO para rediseñar la cafetería de la escuela, con fondos de la fundación familiar del cofundador de Twitter, Ev Williams. Diez años después, el programa del SFUSD ha tenido un gran impacto, pero eso puede tener tanto que ver con el trabajo lento e integrado dentro del distrito como con ese primer impulso de energía enfocada en el diseño desde el exterior.
Fundada en la década de 1990, IDEO jugó un papel decisivo en la evangelización del proceso de design thinking a lo largo de los años 2000 y 2010, junto con el Instituto de Diseño Hasso Plattner de Stanford o “d.school” (que el fundador de IDEO, David Kelleytambién cofundado). Si bien el enfoque de la metodología en la colaboración y la investigación se remonta a la ingeniería de factores humanos, un movimiento popular décadas antes, el design thinking se apoderó de la imaginación colectiva durante los años de Obama, una época en la que la cultura estadounidense estaba en lo alto del potencial de un grupo de personas inteligentes en una sala llena de esperanza para inclinar el arco de la historia hacia el progreso. Su influencia se extendió a los gigantes de la atención médica en el corazón de Estados Unidos, las agencias gubernamentales en DC, las grandes empresas tecnológicas en Silicon Valley y más allá. Los gobiernos de las ciudades trajeron agencias de design thinking para resolver sus problemas económicos y asumir desafíos que van desde el transporte hasta la vivienda. Instituciones como MIT y Harvard y campos de entrenamiento comoLa Asamblea General planteó cursos y programas de grado, sugiriendo que enseñar design thinking podría ser tan lucrativo como venderlo a corporaciones y fundaciones.
El design thinking también amplió la idea misma de “diseño”, elevando al diseñador a una especie de medio espiritual que no solo construía espacios, productos físicos o experiencias en la pantalla, sino que también tenía la capacidad única de reinventar sistemas para satisfacer mejor los deseos del público. personas dentro de ellos. Le dio a los diseñadores permiso para abordar cualquier problema grande y complicado aplicando su propia empatía a los puntos débiles de los usuarios, el primer paso en ese proceso de innovación de seis pasos lleno de Post-its.
Todos somos creativos, prometió el design thinking, y podemos resolver cualquier problema si empatizamos lo suficiente.
Los siguientes pasos fueron reformular el problema (“¿Cómo podríamos…?”), intercambiar ideas sobre posibles soluciones, crear prototipos de opciones, probar esas opciones con los usuarios finales y, por último, implementarlas. Las agencias de design thinking por lo general no dieron este último paso por sí mismas; los consultores a menudo entregaban un conjunto de “recomendaciones” a las organizaciones que los contrataban.
Al mismo tiempo, consultoras como IDEO, Frog, Smart Design y otras también estaban promoviendo la idea de que cualquier persona (incluidos los ejecutivos que pagaban sus honorarios) podía ser diseñador simplemente siguiendo el proceso. Tal vez el diseño se había vuelto “demasiado importante para dejárselo a los diseñadores”, como escribió el entonces director ejecutivo de IDEO, Tim Brown, en su libro de 2009 Change by Design: How Design Thinking Transforms Organisations and Inspires Innovation . Brown incluso promocionó como un punto de venta la total ausencia de experiencia de su empresa en cualquier industria en particular: “Venimos con lo que llamamos la mente de un principiante”, dijo a la Escuela de Administración de Yale .
Esta fue una estrategia inteligente para vender el design thinking al mundo de los negocios: en lugar de contratar a su propio equipo de profesionales del diseño, las empresas podrían contratar una agencia temporalmente para aprender la metodología por sí mismas. El enfoque también se sintió empoderador para muchos de los que pasaron tiempo con él. Todos somos creativos, prometió el design thinking, y podemos resolver cualquier problema si empatizamos lo suficiente.
Pero en los últimos años, por varias razones, el brillo del design thinking se ha ido desvaneciendo. Los críticos han argumentado que su enfoque a corto plazo en ideas novedosas e ingenuas ha resultado en recomendaciones poco realistas y sin fundamento. Y han sostenido que al centrar a los diseñadores, principalmente a los profesionales del diseño corporativo dentro de las agencias, ha reforzado las desigualdades existentes en lugar de desafiarlas. Años después, el “teatro de la innovación” (marcar una serie de casillas sin implementar cambios significativos) se había vuelto endémico en entornos corporativos, mientras que varias iniciativas de impacto social destacadas en estudios de casos luchaban por ir más allá de los proyectos piloto. Mientras tanto, los movimientos #MeToo y BLM, junto con la agitación política de la administración Trump, han demostrado que muchos grandes problemas tienen sus raíces en siglos de historia oscura.
Hoy en día, las agencias de innovación y las instituciones educativas continúan vendiendo design thinking a individuos, corporaciones y organizaciones. En 2015 , IDEO incluso creó su propia “escuela en línea”, IDEO U, con un banco de cursos de design thinking. Pero algunos grupos, incluidos d.school y el propio IDEO, están trabajando para reformar tanto sus principios como sus metodologías. Estos nuevos esfuerzos buscan un conjunto de herramientas de diseño capaces de servir equitativamente a diversas comunidades y resolver diversos problemas en el futuro. Es una tarea mucho más desalentadora y crucial que el mandato original del design thinking.
La promesa mágica del design thinking
Cuando surgió el design thinking en los años 90 y 2000, los lugares de trabajo estaban formados por cubículos y puertas cerradas, y el término “experiencia de usuario” acababa de ser acuñado en Apple . A pesar de la investigación convincente sobre la colaboración que se remonta a la década de 1960, el trabajo seguía siendo principalmente un esfuerzo individual en muchas industrias, incluido el diseño. El design thinking inyectó energía nueva y colaborativa tanto en el diseño como en el mundo corporativo en general; sugirió que el trabajo podría verse y sentirse más esperanzador y ser más divertido, y que el diseño podría tomar la iniciativa para hacerlo de esa manera.
Cuando el autor y asesor de empresas emergentes Jake Knapp trabajaba como diseñador en Microsoft en la década de 2000, visitó las oficinas de IDEO en Palo Alto para un posible proyecto. Le llamó la atención lo inspirador que era el espacio: “Todo es blanco y la luz del sol entra por las ventanas. Hay un plano de planta abierto. Nunca había visto [un trabajo] hecho así”. Cuando comenzó a trabajar en Google unos años más tarde, aprendió a realizar talleres de design thinking con un colega que había trabajado en IDEO y luego comenzó a realizar sus propios talleres sobre el enfoque dentro de Google.
La atracción de Knapp se debió en parte a la “colaboración radical” que propugnaba el design thinking En lo que fue la primera vez para muchos, los colegas de todas las disciplinas se reunieron al comienzo de un proyecto para discutir cómo resolver problemas. “Facilitar el intercambio de información, ideas e investigación con los equipos de productos, ingeniería y diseño de manera más fluida es realmente el desbloqueo”, dice Enrique Allen, cofundador de Designer Fund, que apoya a las empresas emergentes que buscan aprovechar el valor comercial único del diseño en las industrias. desde el cuidado de la salud hasta la construcción. El design thinking ofreció una estructura para esas conversaciones interdisciplinarias y una manera de articular el valor del diseño dentro de ellas. “Le dio [a sus ideas] mucho más peso para las personas que no tenían el lenguaje para entender el trabajo creativo”, dice Erica Eden., quien trabajó como diseñador en la firma de innovación Smart Design.
Es una buena historia decir que existe un proceso infalible que conducirá a resultados sin importar quién lo ejecute.
Para Angela McKee Brown , quien fue contratada por el SFUSD para ayudar a hacer realidad el trabajo que IDEO había realizado para mejorar la cafetería de la escuela, el proceso de design thinking era un lenguaje que la burocracia podía entender. En un distrito que había sufrido una falta general de inversión en infraestructura desde la década de 1970, vio cómo las recomendaciones de IDEO encendían una nueva voluntad de mejora que continúa hoy. “El papel más importante que jugó ese proceso para nosotros fue contar una historia que mostró a las personas el valor del trabajo”, dice McKee Brown. “Eso me permitió tener un trabajo mucho más fácil, porque la gente creía”.
El entusiasmo que rodeaba el design thinking tenía mucho que ofrecer al sector público, dice Cyd Harrell , director de servicios digitales de San Francisco, quien ha trabajado como líder de diseño en tecnología cívica durante más de una década. Décadas de recortes presupuestarios y la falta de inversión cívica han dificultado que los servidores públicos sientan que el cambio es posible. “Para muchas de esas personas, a menudo realmente maravillosas, que eligieron el servicio como carrera y que tuvieron que pasar por momentos en los que las cosas parecían realmente sombrías”, dice, “la infusión de optimismo, ya sea bajo la apariencia de algunas de estas técnicas que son un poco turbias o no, son realmente valiosas”. Y es una buena historia decir que existe un proceso infalible que conducirá a resultados sin importar quién lo ejecute.
Ideas sobre implementación
La ejecución siempre ha sido el wicket difícil para el design thinking. Algunas versiones del proceso codificado de seis pasos incluso omiten ese paso final crucial de implementación. Sus raíces en el mundo de las agencias, donde una empresa entra en un cronograma establecido con un presupuesto establecido y se va antes o poco después de la etapa piloto, dictó que las herramientas del design thinking estarían dirigidas al inicio del proceso de desarrollo del producto pero no su conclusión o, más concretamente, sus secuelas.
Cuando Jake Knapp dirigía esos talleres de design thinking en Google, vio que a pesar de todo el entusiasmo y los Post-it que generaban, las sesiones de lluvia de ideas no solían conducir a productos creados o, en realidad, a soluciones de ningún tipo. Cuando hizo un seguimiento con los equipos para saber qué ideas de taller habían llegado a la producción, escuchó que las decisiones se tomaban “a la antigua”, con algunos genios solitarios que trabajaban por separado y luego vendían sus ideas casi completamente realizadas a las principales partes interesadas.
La ejecución siempre ha sido el wicket difícil para el design thinking.
Sin embargo, en los sectores gubernamentales y de impacto social, el enfoque del design thinking en las ideas sobre la implementación tuvo mayores ramificaciones que la falta de eficiencia.
La “pieza más grande del problema de diseño” en tecnología cívica, dice Harrell, no es generar nuevas ideas, sino descubrir cómo implementarlas y pagarlas. Es más, el éxito a veces no se puede evaluar hasta años después, por lo que los talleres de tiempo limitado típicos del enfoque de design thinking pueden no ser apropiados. “Hay un desajuste entre las evaluaciones de ciclo corto [en el diseño comercial] y las evaluaciones de ciclo largo para la política”, dice. Para los servidores públicos de larga data, ver un proyecto a través de la implementación pasada y en la iteración es crucial para aprender y mejorar cómo funciona la infraestructura.
En un artículo de 2021 sobre la evolución de sus prácticas, Brown, junto con Shauna Carey y Jocelyn Wyatt de IDEO.org, citaron el proyecto Diva Centers en Lusaka, Zambia, donde trabajaron para ayudar a los adolescentes a acceder a métodos anticonceptivos y aprender sobre salud reproductiva. A través de la metodología de design thinking, al equipo se le ocurrió la idea de crear salones de uñas donde los adolescentes pudieran recibir orientación en un entorno de baja presión. El equipo construyó tres sitios modelo y declaró que el trabajo fue un éxito; el proyecto Diva Centers ganó un premio Core77 Service Design Award en 2016, y el estudio de caso todavía se publica en el sitio web de IDEO.org. Pero si bien el proceso se enfocó en generar la experiencia de usuario más emocionante dentro de los salones de manicura, no tuvo en cuenta el mundo fuera de sus paredes, una red compleja de canales de servicios y financiamiento de salud pública que hizo que escalar el piloto fuera “prohibitivamente costoso y complicado”, como escribieron más tarde los líderes de IDEO.org. Aunque IDEO tenía la intención de construir 10 centros para 2017, ni IDEO ni la organización asociada informaron haber alcanzado ese hito. El artículo no dice cuánto dinero o tiempo se invirtió en realizar el piloto de Diva Centers antes de que finalizara, por lo que no está claro si las lecciones aprendidas valieron la pena. (IDEO.org se negó a ser entrevistado para esta historia).
El trabajo de IDEO de 2013 para el SFUSD, el proyecto en el que McKee Brown trabajó más tarde desde el lado del sistema escolar, tiene un legado más complicado. Después de cinco meses, IDEO entregó 10 recomendaciones, incluidas mesas de comedor comunales, máquinas expendedoras con comidas para llevar, asociaciones de alimentos comunitarios para productos más frescos y una aplicación y un portal web interactivo para brindar a los estudiantes y las familias más oportunidades de participar en las opciones de almuerzo. . (La comida en sí era un tema diferente en el que el distrito estaba trabajando con sus proveedores ). Hoy, en el sitio web de IDEO , la historia concluye con el “entusiasmo unánime” del SFUSD por las recomendaciones: un final feliz de consultoría. De hecho, el proyecto fue recibido con una ráfaga de cobertura de prensa aduladora.. Pero en retrospectiva, está claro que solo después de que IDEO abandonó el proyecto, comenzó el verdadero trabajo.
En el SFUSD, McKee Brown vio instancias en las que las recomendaciones de IDEO no tomaron en cuenta las complejidades de las operaciones del distrito y el esfuerzo que podría tomar incluso perforar un agujero en una pared de acuerdo con las reglas de eliminación de asbesto. Las máquinas expendedoras que propuso el equipo, por ejemplo, necesitarían una conexión a Internet estable, que muchos lugares de destino no tenían. Y la aplicación nunca llegó a buen término, dice McKee Brown, ya que habría requerido un departamento completamente nuevo para actualizar continuamente el software y el contenido.
Un análisis unos años después del compromiso de IDEO en 2013 mostró que aproximadamente la misma cantidad de niños o incluso menos elegían comer el almuerzo escolar, a pesar de un aumento continuo en la inscripción. Esto puede haber tenido varias razones, entre ellas que la calidad de la comida en sí no mejoró significativamente. El objetivo original de lograr que más niños coman en la escuela eventualmente se cumpliría con un esfuerzo completamente diferente: el programa universal de comidas escolares de California , implementado en 2022.
Sin embargo, el proyecto del SFUSD de IDEO ha tenido un impacto duradero, gracias al trabajo que el propio distrito realizó para transformar las ideas del cielo azul en un cambio real. Si bien pocas de las recomendaciones terminaron siendo ampliamente implementadas en las escuelas exactamente como las imaginó IDEO, el distrito ha estado rediseñando sus cafeterías para que los espacios sean más acogedores y sociales para los estudiantes, después de algunas décadas de deterioro. Hoy se han renovado más de 70 cafeterías escolares de 114 sitios en la ciudad. El proceso de design thinking ayudó a vender el valor de mejorar las cafeterías escolares a los tomadores de decisiones. Pero el equipo interno del SFUSD trazó el camino a seguir después de que muchas de las ideas iniciales de IDEO no pudieron pasar de la mesa de dibujo.
Empatía sobre experiencia
El primer paso del proceso de design thinking es que el diseñador se identifique con el usuario final a través de una estrecha observación del problema. Si bien este paso implica hacer preguntas a las personas y comunidades afectadas, el ojo del diseñador enmarca cualquier idea que surja. Esto pone el refinado sentido de la empatía del diseñador en el centro tanto del problema como de la solución.
En 2018, la investigadora Lilly Irani, profesora asociada de la Universidad de California en San Diego, escribió un artículo titulado “Design thinking: defender Silicon Valley en el vértice de las jerarquías laborales globales” para la revista revisada por pares Catalyst. Criticó el nuevo encuadre del diseñador como una empática “vara mágica que conduce a nuevos mercados o dominios de la vida maduros para la intervención”, manteniendo que reforzaba las jerarquías laborales tradicionales.
Irani argumentó que, como consecuencia de los intereses comerciales y la cultura de Silicon Valley, el design thinking situaba a los diseñadores occidentales, y a menudo blancos, en un nivel laboral más alto, tratándolos como místicos que podían traducir los esfuerzos y las experiencias de los trabajadores de nivel inferior en oportunidades capitalistas. .
El ex diseñador de IDEO, George Aye, ha visto cómo las preocupaciones de Irani se manifiestan de primera mano, particularmente en entornos con problemas sistémicos arraigados. Él y sus colegas usaban el lenguaje de una “mentalidad de principiante” con los clientes, dice, pero lo que vio en la práctica fue más una actitud de que “vamos a abrirnos camino a tientas y para cuando hayamos terminado , estamos en el siguiente proyecto.” Desde el punto de vista de Aye, estos compromisos de consultoría convirtieron a los diseñadores comerciales en turistas, quienes, por sinceramente que quisieran ayudar, se aseguraron de “obtener algunas buenas fotos junto a personas típicamente de piel oscura con ropa de colores brillantes” para que pudieran producir evidencia para el consultoría.
Hoy, en su propio estudio , que trabaja solo con organizaciones sin fines de lucro, Aye intenta elevar lo que ya está creando una comunidad local, abogar por que sus miembros obtengan los recursos que necesitan y luego “quitarse del camino”. Si los diseñadores no centran a las personas en el terreno, entonces “es un diseño centrado en las ganancias”, dice. “No hay otra forma de decirlo”.
McKee Brown considera que uno de los mayores éxitos del proyecto de rediseño de la cafetería de San Francisco es el Aviso de alimentación escolar (SFA), un programa de todo el distrito en el que los estudiantes de secundaria informan y dirigen continuamente los cambios en los programas de comidas y las actualizaciones de la cafetería. Pero el grupo no fue el resultado de las recomendaciones de IDEO; la SFA se formó para garantizar que los estudiantes del SFUSD continuaran teniendo una voz en el distrito y la oportunidad de colaborar a menudo sobre cómo rediseñar sus espacios. Casi una década después de que IDEO completara su trabajo, los mejores resultados se han debido a la experiencia del propio equipo del distrito y sus generaciones de estudiantes, no a la empatía que se invirtió en el proyecto inicial de consultoría a corto plazo.
A medida que continúa trabajando en alimentos y educación, McKee Brown ha adaptado el proceso de design thinking a sus experiencias y necesidades de liderazgo de equipo. En SFUSD y más tarde en Edible Schoolyard, donde se convirtió en directora ejecutiva, desarrolló tres preguntas que ella y su equipo siempre deben asegurarse de hacer: “¿Con quién ha hablado? ¿Lo has probado antes de que gastemos todo este dinero? Y luego, ¿cómo estás contando la historia de la obra?”.
¿Qué sigue para el design thinking?
Casi dos décadas después de que el design thinking cobrara prominencia, el mundo todavía no tiene escasez de problemas que deben abordarse. El liderazgo del diseño y los procesos de diseño en sí mismos deben evolucionar más allá del design thinking, y ese es un campo en el que los diseñadores pueden tener habilidades únicas. La d.school de Stanford, que fue fundamental en el crecimiento del design thinking en primer lugar, es una institución que impulsa la conversación al remodelar sus influyentes programas de diseño. Dentro de las paredes físicas de la escuela, la estética del design thinking (pizarras blancas, muebles de cartón, Post-its) todavía es evidente en la mayoría de las superficies, pero las ideas que se mueven en el interior suenan nuevas.
De hecho, la frase “design thinking” no aparece en ningún material de los programas renovados de pregrado o posgrado de d.school, aunque todavía aparece en materias optativas en las que cualquier estudiante de Stanford puede inscribirse (y un representante de d.school afirma los términos “diseño” y “design thinking” se usan indistintamente). En lugar de “empatía”, “hacer” y “cuidar” son los conceptos que los líderes del programa esperan que den forma a la educación en diseño en todas las ofertas.
En contraste con la empatía, el cuidado exige un cambio en quién está centrado en estos procesos, lo que a veces significa personas de generaciones distintas a la nuestra. “¿Cómo estamos pensando en nuestros antepasados? ¿Cuál es el legado que esto va a dejar? ¿Cuáles son todas las consecuencias intencionadas y no intencionadas? dice la directora académica Carissa Carter . “Hay implicaciones sin importar dónde trabajes: consecuencias de segundo y tercer orden de lo que publicamos. Aquí es donde estamos incorporando elementos de equidad e inclusión. No solo en un solo curso, sino en cómo abordamos el diseño de este plan de estudios”.
El director creativo de la d.school, Scott Doorley , que ha estado en la escuela durante más de 15 años, ha comenzado a escuchar a los propios estudiantes pedir cambios fundamentales como estos. Están ingresando a los programas diciendo: “Quiero hacer algo que no solo cambie las cosas, sino que cambie las cosas sin arruinar todo lo demás”, dice Doorley: “Es una combinación realmente genial de entusiasmo y humildad al mismo tiempo”. La d.school también ha realizado cambios específicos en el currículo y las herramientas; un curso de ética que anteriormente se requería al final del programa de licenciatura ahora aparece hacia el comienzo, y la escuela está brindando nuevos marcos para ayudar a los estudiantes a planificar los efectos de su trabajo en la próxima generación más allá de la finalización de un proyecto.
Para Design Justice Network, un colectivo de profesionales del diseño y educadores que surgió de la Conferencia de Medios Aliados de 2014 en Detroit, reducir la velocidad y aceptar la complejidad son las claves para mover prácticas como el design thinking hacia la justicia. “Si realmente queremos pensar en las partes interesadas, si queremos tener más niveles de posibilidades cuando diseñamos cosas, entonces no podemos trabajar a la velocidad de la industria”, dice Wes Taylor, profesor asociado de la Virginia Commonwealth University y un Líder DJN.
Las prácticas de IDEO han ido evolucionando para abordar mejor esa complejidad. Tim Brown dice que hacia el comienzo de la vida de la empresa, su poder único residía en reunir diferentes disciplinas de diseño para generar nuevas ideas. “No buscábamos particularmente ayudar a nuestros clientes a desarrollar sus propias capacidades en ese entonces. Simplemente buscábamos hacer ciertos tipos de proyectos de diseño”, dice.
Ahora, cuando las preguntas que se les hacen a los diseñadores son más profundas y complicadas (cómo hacer de Ford una empresa más centrada en el ser humano en lugar de cómo construir un tablero digital mejor, da como ejemplo), los líderes de IDEO han reconocido que “es la combinación de hacer diseño y desarrollar las capacidades [de los clientes de IDEO y sus comunidades] para diseñar al mismo tiempo donde puede ocurrir el impacto real”. Lo que esto significa en la práctica es mucho más tiempo sobre el terreno, más asociaciones y, a veces, más dinero. “Se trata de reconocer que la experiencia está mucho más en manos del usuario del sistema que del diseñador del sistema. Y ser un poco menos arrogante acerca de saberlo todo”, dice Brown.
IDEO también ha estado desarrollando nuevas capacidades de diseño dentro de su propio equipo, contratando escritores y cineastas para contar historias para sus clientes, que Brown ha llegado a ver como ” la actividad clave, no una actividad clave” para influir en el cambio en los sistemas sociales. “Si me hubieras preguntado hace 10 o 15 años”, dice, “nunca hubiera imaginado que tendríamos tantas personas con experiencia en narración de historias dentro de una empresa de diseño como las que tenemos hoy”.
De hecho, el mayor impacto positivo del design thinking puede haber estado siempre en las historias que ha ayudado a contar: correr la voz sobre el valor de la colaboración en los negocios, elevar el perfil público del diseño como disciplina y obtener financiación de canales públicos y privados durante mucho tiempo. -proyectos a plazo. Pero su legado también debe dar cuenta de años de decepcionar a muchas de las personas y lugares que la metodología afirmó que beneficiaría. Y mientras permanezca en los pasillos de las consultorías y las instituciones de torre de marfil, sus practicantes pueden continuar luchando para descentrar a los ya poderosos y privilegiados.
Tal como lo ve Taylor, los problemas centrales del design thinking se remontan a sus orígenes en el mundo corporativo, que entrelazó inextricablemente la metodología con los valores capitalistas. Él cree que una lente de justicia puede ayudar a fomentar la colaboración y la creatividad de una manera mucho más amplia que va más allá de nuestras estructuras de poder actuales. “Tratemos de imaginar y reconocer que el capitalismo no es inevitable, no necesariamente un principio fundamental de la naturaleza”, insta.
Ese tipo de innovación radical va mucho más allá de la metodología original del design thinking. Pero puede contener las semillas para el cambio duradero que la industria del diseño y el mundo necesitan ahora.
Rebecca Ackermann es escritora, diseñadora y artista con sede en San Francisco.
Fuente: https://www.technologyreview.com/2023/02/09/1067821/design-thinking-retrospective-what-went-wrong/