por Gustaf Alstromer, socio de YC y exdirector de crecimiento de Airbnb – StartupSchool.org
Gustaf Alstromer, socio de YC y exjefe de crecimiento de Airbnb, brinda consejos tácticos sobre probablemente la pregunta más común que los fundadores tienen: ¿cómo consigo mis primeros clientes? Gustaf cubrirá este tema para todo tipo de empresas, ya sea B2B o B2C.
- 00 :00 – Introducción
- 00:20 – Resumen
- 00:44 – Haz cosas que no escalan
- 03:40 – Los fundadores deben aprender a hacer ventas
- 08:45 – El embudo de ventas
- 13:50 – Cobrando a tu primer cliente
- 15:24– Trabajando hacia atrás desde tu objetivo
- 19:51 – Resumen
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Uno de los tipos de consejos más comunes que damos en Y Combinator es hacer cosas que no escalan. Muchos aspirantes a fundadores creen que las startups despegan o no. Usted construye algo, lo pone a disposición, y si ha hecho una trampa para ratones mejor, la gente se abre camino hasta su puerta como prometió. O no lo hacen, en cuyo caso el mercado no debe existir. [1]
En realidad, las startups despegan porque los fundadores las hacen despegar. Puede haber un puñado que creció solo, pero generalmente se necesita algún tipo de empujón para que se pongan en marcha. Una buena metáfora serían las manivelas que tenían los motores de los automóviles antes de que tuvieran arranques eléctricos. Una vez que el motor estaba en marcha, seguía funcionando, pero había un proceso separado y laborioso para ponerlo en marcha.
Recluta
Lo más común que los fundadores no escalables tienen que hacer al principio es reclutar usuarios manualmente. Casi todas las startups tienen que hacerlo. No puede esperar a que los usuarios acudan a usted. Tienes que salir a buscarlos.
Stripe es una de las empresas emergentes más exitosas que hemos financiado, y el problema que resolvieron era urgente. Si alguien podía sentarse y esperar a los usuarios, era Stripe. Pero, de hecho, son famosos dentro de YC por su agresiva adquisición temprana de usuarios.
Las empresas emergentes que construyen cosas para otras empresas emergentes tienen un gran grupo de usuarios potenciales en las otras empresas que hemos financiado, y ninguna lo aprovechó mejor que Stripe. En YC usamos el término “instalación de Collison” para la técnica que inventaron. Los fundadores más tímidos preguntan “¿Probarás nuestra versión beta?” y si la respuesta es sí, dicen “Genial, te enviaremos un enlace”. Pero los hermanos Collison no iban a esperar. Cuando alguien accedía a probar Stripe, decía “Bien, entonces, dame tu computadora portátil” y lo configuraba en el acto.
Hay dos razones por las que los fundadores se resisten a salir y reclutar usuarios individualmente. Una es una combinación de timidez y pereza. Prefieren sentarse en casa escribiendo código que salir y hablar con un montón de extraños y probablemente ser rechazados por la mayoría de ellos. Pero para que una startup tenga éxito, al menos un fundador (generalmente el CEO) tendrá que dedicar mucho tiempo a las ventas y el marketing. [2]
La otra razón por la que los fundadores ignoran este camino es que los números absolutos parecen muy pequeños al principio. Piensan que no puede ser así como comenzaron las grandes y famosas nuevas empresas. El error que cometen es subestimar el poder del crecimiento compuesto. Alentamos a todas las empresas emergentes a medir su progreso mediante la tasa de crecimiento semanal . Si tiene 100 usuarios, necesita obtener 10 más la próxima semana para crecer un 10% por semana. Y si bien 110 puede no parecer mucho mejor que 100, si continúa creciendo al 10% por semana, se sorprenderá de lo grandes que son los números. Después de un año tendrás 14.000 usuarios y después de 2 años tendrás 2 millones.
Estarás haciendo cosas diferentes cuando adquieras mil usuarios a la vez, y el crecimiento tiene que ralentizarse con el tiempo. Pero si existe el mercado, generalmente puede comenzar reclutando usuarios manualmente y luego cambiar gradualmente a métodos menos manuales. [3]
Airbnb es un ejemplo clásico de esta técnica. Los mercados son tan difíciles de poner en marcha que debe esperar tomar medidas heroicas al principio. En el caso de Airbnb, estos consistieron en ir de puerta en puerta en Nueva York, reclutar nuevos usuarios y ayudar a los existentes a mejorar sus listados. Cuando recuerdo los Airbnbs durante YC, los imagino con bolsas con ruedas, porque cuando aparecían para las cenas de los martes siempre habían regresado de algún lado.
Frágil
Airbnb ahora parece un gigante imparable, pero al principio era tan frágil que unos 30 días de salir y relacionarse en persona con los usuarios marcaron la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Esa fragilidad inicial no fue una característica única de Airbnb. Casi todas las startups son frágiles inicialmente. Y esa es una de las cosas más importantes que los fundadores e inversionistas sin experiencia (y los reporteros y sabelotodos en los foros) se equivocan al respecto. Inconscientemente juzgan las nuevas empresas larvarias según los estándares de las establecidas. Son como alguien que mira a un bebé recién nacido y concluye que “no hay forma de que esta pequeña criatura pueda lograr algo”.
Es inofensivo si los reporteros y los sabelotodos descartan tu startup. Siempre se equivocan. Incluso está bien si los inversores descartan su puesta en marcha; cambiarán de opinión cuando vean crecimiento. El gran peligro es que despidas tu startup tú mismo. Lo he visto pasar. A menudo tengo que animar a los fundadores que no ven todo el potencial de lo que están construyendo. Incluso Bill Gates cometió ese error. Regresó a Harvard para el semestre de otoño después de comenzar con Microsoft. No se quedó mucho tiempo, pero no habría regresado si se hubiera dado cuenta de que Microsoft iba a ser incluso una fracción del tamaño que resultó ser. [4]
La pregunta que debe hacerse sobre una startup en etapa inicial no es “¿esta empresa se está apoderando del mundo?” sino “¿qué tan grande podría llegar a ser esta empresa si los fundadores hicieran lo correcto?” Y las cosas correctas a menudo parecen laboriosas e intrascendentes en ese momento. Microsoft no puede haber parecido muy impresionante cuando eran solo un par de tipos en Albuquerque que escribían intérpretes básicos para un mercado de unos pocos miles de aficionados (como se les llamaba entonces), pero en retrospectiva, ese era el camino óptimo para dominar el software de microcomputadoras. Y sé que Brian Chesky y Joe Gebbia no se sentían como si estuvieran en camino al gran momento mientras tomaban fotos “profesionales” de los apartamentos de sus primeros anfitriones. Solo estaban tratando de sobrevivir. Pero en retrospectiva, ese también fue el camino óptimo para dominar un gran mercado.
¿Cómo encuentra usuarios para reclutar manualmente? Si crea algo para resolver sus propios problemas , solo tiene que encontrar a sus compañeros, lo que suele ser sencillo. De lo contrario, tendrá que hacer un esfuerzo más deliberado para localizar la veta de usuarios más prometedora. La forma habitual de hacerlo es obtener un conjunto inicial de usuarios mediante un lanzamiento comparativamente no dirigido, y luego observar qué tipo parece más entusiasta y buscar más como ellos. Por ejemplo, Ben Silbermann notó que muchos de los primeros usuarios de Pinterest estaban interesados en el diseño, así que fue a una conferencia de bloggers de diseño para reclutar usuarios y funcionó bien. [5]
Deleitar
Debe tomar medidas extraordinarias no solo para adquirir usuarios, sino también para hacerlos felices. Durante el tiempo que pudieron (que resultó ser sorprendentemente largo), Wufoo envió a cada nuevo usuario una nota de agradecimiento escrita a mano. Sus primeros usuarios deben sentir que registrarse con usted fue una de las mejores elecciones que jamás hayan hecho. Y tú, a tu vez, deberías devanarte los sesos para pensar en nuevas formas de deleitarlos.
¿Por qué tenemos que enseñar esto a las startups? ¿Por qué es contraintuitivo para los fundadores? Tres razones, creo.
Una es que muchos de los fundadores de startups están formados como ingenieros y el servicio al cliente no forma parte de la formación de los ingenieros. Se supone que debes construir cosas que sean robustas y elegantes, no ser servilmente atento a los usuarios individuales como una especie de vendedor. Irónicamente, parte de la razón por la que la ingeniería es tradicionalmente reacia a tomarse de la mano es que sus tradiciones datan de una época en que los ingenieros eran menos poderosos, cuando solo estaban a cargo de su estrecho dominio de construir cosas, en lugar de dirigir todo el espectáculo. Puedes ser irritable cuando eres Scotty, pero no cuando eres Kirk.
Otra razón por la que los fundadores no se enfocan lo suficiente en los clientes individuales es que les preocupa que no crezca. Pero cuando los fundadores de startups larvales se preocupan por esto, señalo que en su estado actual no tienen nada que perder. Tal vez si se esfuerzan por hacer que los usuarios existentes estén súper felices, algún día tendrán demasiados por quienes hacer tanto. Eso sería un gran problema para tener. Vea si puede hacer que suceda. Y, por cierto, cuando lo haga, descubrirá que complacer a los clientes escala mejor de lo que esperaba. En parte porque generalmente puede encontrar formas de hacer que cualquier cosa escale más de lo que hubiera previsto, y en parte porque para entonces ya habrá impregnado su cultura deleitar a los clientes.
Nunca he visto una startup atraída por un callejón sin salida al esforzarse demasiado para hacer felices a sus usuarios iniciales.
Pero quizás lo más importante que impide que los fundadores se den cuenta de lo atentos que pueden ser a sus usuarios es que ellos mismos nunca han experimentado tal atención. Sus estándares de servicio al cliente han sido establecidos por las empresas de las que han sido clientes, que en su mayoría son grandes. Tim Cook no te envía una nota escrita a mano después de que compras una computadora portátil. el no puede Pero puedes. Esa es una de las ventajas de ser pequeño: puede proporcionar un nivel de servicio que ninguna gran empresa puede ofrecer. [6]
Una vez que te das cuenta de que las convenciones existentes no son el límite superior de la experiencia del usuario, es interesante y agradable pensar hasta dónde podrías llegar para deleitar a tus usuarios.
Experiencia
Estaba tratando de pensar en una frase para transmitir cuán extrema debería ser su atención a los usuarios, y me di cuenta de que Steve Jobs ya lo había hecho: increíblemente genial. Steve no solo estaba usando “locamente” como sinónimo de “muy”. Lo dijo de manera más literal: que uno debe centrarse en la calidad de la ejecución hasta un grado que en la vida cotidiana se consideraría patológico.
Todas las empresas emergentes más exitosas que hemos financiado lo han hecho, y eso probablemente no sorprenda a los posibles fundadores. Lo que los fundadores novatos no entienden es lo increíblemente bueno que se traduce en una startup larval. Cuando Steve Jobs comenzó a usar esa frase, Apple ya era una empresa establecida. Quería decir que la Mac (y su documentación e incluso el embalaje, tal es la naturaleza de la obsesión) debería estar increíblemente bien diseñada y fabricada. Eso no es difícil de comprender para los ingenieros. Es solo una versión más extrema de diseñar un producto robusto y elegante.
Lo que a los fundadores les cuesta comprender (y al propio Steve le habría resultado difícil comprender) es en lo que se transforma increíblemente genial a medida que retrocedes el control deslizante de tiempo hasta los primeros dos meses de vida de una startup. No es el producto lo que debería ser increíblemente bueno, sino la experiencia de ser su usuario. El producto es solo un componente de eso. Para una gran empresa es necesariamente la dominante. Pero puede y debe brindarles a los usuarios una experiencia increíble con un producto temprano, incompleto y con errores, si compensa la diferencia con atención.
¿Puede, tal vez, pero debería? Sí. Interactuar demasiado con los primeros usuarios no es solo una técnica permisible para poner en marcha el crecimiento. Para las empresas emergentes más exitosas, es una parte necesaria del circuito de retroalimentación que hace que el producto sea bueno. Hacer una ratonera mejor no es una operación atómica. Incluso si comienzas de la forma en que lo han hecho las startups más exitosas, construyendo algo que tú mismo necesitas, lo primero que construyes nunca es del todo correcto. Y excepto en dominios con grandes sanciones por cometer errores, a menudo es mejor no apuntar a la perfección inicialmente. En el software, especialmente, por lo general funciona mejor poner algo frente a los usuarios tan pronto como tenga una cantidad de utilidad, y luego ver qué hacen con eso. El perfeccionismo suele ser una excusa para procrastinar y, en cualquier caso, tu modelo inicial de usuarios siempre es inexacto, incluso si eres uno de ellos.
Los comentarios que obtenga al interactuar directamente con sus primeros usuarios serán los mejores que obtenga. Cuando seas tan grande que tengas que recurrir a grupos focales, desearás poder ir a las casas y oficinas de tus usuarios y verlos usar tus cosas como lo hacías tú cuando solo había un puñado de ellos.
Fuego
A veces, el truco no escalable correcto es centrarse en un mercado deliberadamente estrecho. Es como mantener un fuego contenido al principio para calentarlo mucho antes de agregar más leños.
Eso es lo que hizo Facebook. Al principio era solo para estudiantes de Harvard. De esa forma, solo tenía un mercado potencial de unos pocos miles de personas, pero como sintieron que realmente era para ellos, una masa crítica de ellos se inscribió. Después de que Facebook dejó de ser para los estudiantes de Harvard, se mantuvo durante bastante tiempo para los estudiantes de universidades específicas. Cuando entrevisté a Mark Zuckerberg en Startup School, dijo que si bien era mucho trabajo crear listas de cursos para cada escuela, eso hacía que los estudiantes sintieran que el sitio era su hogar natural.
Cualquier startup que pueda describirse como un mercado generalmente tiene que comenzar en un subconjunto del mercado, pero esto también puede funcionar para otras startups. Siempre vale la pena preguntarse si hay un subconjunto del mercado en el que pueda obtener una masa crítica de usuarios rápidamente. [8]
La mayoría de las startups que utilizan la estrategia de fuego contenido lo hacen inconscientemente. Construyen algo para ellos y sus amigos, que resultan ser los primeros en adoptar, y solo más tarde se dan cuenta de que podrían ofrecerlo a un mercado más amplio. La estrategia funciona igual de bien si lo haces inconscientemente. El mayor peligro de no ser consciente de este patrón es para aquellos que ingenuamente descartan parte de él. Por ejemplo, si no construyes algo para ti y tus amigos, o incluso si lo haces, pero vienes del mundo corporativo y tus amigos no son los primeros en adoptar, ya no tendrás un mercado inicial perfecto en un plato.
Entre las empresas, los primeros en adoptar suelen ser otras empresas emergentes. Están más abiertos a las cosas nuevas tanto por naturaleza como porque, recién iniciados, aún no han hecho todas sus elecciones. Además, cuando tienen éxito, crecen rápido y tú con ellos. Fue una de las muchas ventajas imprevistas del modelo YC (y específicamente de hacer que YC sea grande) que las nuevas empresas B2B ahora tienen un mercado instantáneo de cientos de otras nuevas empresas listas para usar.
Meraki
Para las nuevas empresas de hardware , existe una variante de hacer cosas que no escalan que llamamos “tirar de un Meraki”. Aunque no financiamos a Meraki, los fundadores fueron los estudiantes de posgrado de Robert Morris, por lo que conocemos su historia. Comenzaron haciendo algo que realmente no escala: armar sus enrutadores ellos mismos.
Las empresas emergentes de hardware se enfrentan a un obstáculo que las empresas emergentes de software no enfrentan. El pedido mínimo para una producción en fábrica suele ser de varios cientos de miles de dólares. Lo que puede ponerlo en una trampa 22: sin un producto no puede generar el crecimiento que necesita para recaudar el dinero para fabricar su producto. Antes, cuando las nuevas empresas de hardware tenían que depender de los inversores para obtener dinero, tenías que ser bastante convincente para superar esto. La llegada del crowdfunding (o más precisamente, los pedidos anticipados) ha ayudado mucho. Pero aun así, recomendaría a las empresas emergentes que inicialmente saquen un Meraki si pueden. Eso es lo que hizo Guijarro. Los Pebbles ensamblaron los primeros cientos de relojes ellos mismos. Si no hubieran pasado por esa fase, probablemente no habrían vendido $10 millones en relojes cuando entraron en Kickstarter.
Al igual que prestar demasiada atención a los primeros clientes, fabricar cosas usted mismo resulta ser valioso para las nuevas empresas de hardware. Puede modificar el diseño más rápido cuando está en la fábrica y aprende cosas que nunca hubiera sabido de otra manera. Eric Migicovsky de Pebble dijo que una de las cosas que aprendió fue “lo valioso que es obtener buenos tornillos”. ¿Quien sabe?
Consultar
A veces, aconsejamos a los fundadores de nuevas empresas B2B que lleven el compromiso excesivo al extremo y que elijan un solo usuario y actúen como si fueran consultores que construyen algo solo para ese usuario. El usuario inicial sirve como formulario para su molde; siga ajustando hasta que se adapte perfectamente a sus necesidades y, por lo general, descubrirá que ha creado algo que otros usuarios también quieren. Incluso si no hay muchos de ellos, probablemente haya territorios adyacentes que tengan más. Siempre que pueda encontrar un solo usuario que realmente necesite algo y pueda actuar sobre esa necesidad, tiene un punto de apoyo para hacer algo que la gente quiera, y eso es todo lo que cualquier empresa emergente necesita inicialmente. [9]
La consultoría es el ejemplo canónico de trabajo que no escala. Pero (al igual que otras formas de otorgar favores generosamente) es seguro hacerlo siempre y cuando no te paguen. Ahí es donde las empresas cruzan la línea. Siempre que sea una empresa de productos que simplemente esté más atenta a un cliente, estarán muy agradecidos incluso si no resuelve todos sus problemas. Pero cuando comienzan a pagarte específicamente por esa atención, cuando comienzan a pagarte por hora, esperan que hagas todo.
Otra técnica similar a la consultoría para reclutar usuarios inicialmente tibios es usar su software en su nombre. Eso lo hicimos en Viaweb. Cuando nos acercamos a los comerciantes para preguntarles si querían usar nuestro software para hacer tiendas en línea, algunos dijeron que no, pero que nos dejarían hacer una para ellos. Ya que haríamos cualquier cosa para conseguir usuarios, lo hicimos. Nos sentimos bastante cojos en ese momento. En lugar de organizar grandes asociaciones estratégicas de comercio electrónico, intentábamos vender maletas, bolígrafos y camisas de hombre. Pero en retrospectiva, fue exactamente lo correcto, porque nos enseñó cómo se sentirían los comerciantes al usar nuestro software. A veces, el ciclo de retroalimentación era casi instantáneo: en medio de la construcción del sitio de un comerciante, descubría que necesitaba una característica que no teníamos,
Manual
Hay una variante más extrema en la que no solo usa su software, sino que es su software. Cuando solo tiene una pequeña cantidad de usuarios, a veces puede salirse con la suya haciendo cosas a mano que planea automatizar más adelante. Esto le permite lanzar más rápido, y cuando finalmente se automatice fuera del circuito, sabrá exactamente qué construir porque tendrá memoria muscular para hacerlo usted mismo.
Cuando los componentes manuales parecen software para el usuario, esta técnica comienza a tener aspectos de una broma pesada. Por ejemplo, la forma en que Stripe entregó cuentas comerciales “instantáneas” a sus primeros usuarios fue que los fundadores los registraron manualmente para cuentas comerciales tradicionales en segundo plano.
Algunas startups podrían ser completamente manuales al principio. Si puede encontrar a alguien con un problema que necesita resolver y puede resolverlo manualmente, continúe y hágalo durante el tiempo que pueda, y luego automatice gradualmente los cuellos de botella. Sería un poco aterrador estar resolviendo los problemas de los usuarios de una manera que aún no es automática, pero menos aterrador que el caso mucho más común de tener algo automático que aún no resuelve los problemas de nadie.
Grande
Debo mencionar un tipo de táctica inicial que generalmente no funciona: el Gran Lanzamiento. Ocasionalmente me encuentro con fundadores que parecen creer que las startups son proyectiles en lugar de aeronaves propulsadas, y que triunfarán si y solo si se lanzan con suficiente velocidad inicial. Quieren lanzar simultáneamente en 8 publicaciones diferentes, con embargos. Y un martes, claro, ya que leyeron en alguna parte que es el día óptimo para lanzar algo.
Es fácil ver lo poco que importan los lanzamientos. Piense en algunas empresas emergentes exitosas. ¿Cuántos de sus lanzamientos recuerdas? Todo lo que necesita de un lanzamiento es un núcleo inicial de usuarios. Lo bien que te vaya unos meses después dependerá más de lo felices que hayas hecho a esos usuarios que de cuántos haya. [10]
Entonces, ¿por qué los fundadores piensan que los lanzamientos son importantes? Una combinación de solipsismo y pereza. Piensan que lo que están construyendo es tan bueno que todos los que se enteran se inscriben de inmediato. Además, sería mucho menos trabajo si pudiera obtener usuarios simplemente transmitiendo su existencia, en lugar de reclutarlos uno a la vez. Pero incluso si lo que está creando es realmente excelente, conseguir usuarios siempre será un proceso gradual, en parte porque las cosas excelentes también suelen ser novedosas, pero principalmente porque los usuarios tienen otras cosas en las que pensar.
Las asociaciones tampoco suelen funcionar. No funcionan para las empresas emergentes en general, pero especialmente no funcionan como una forma de iniciar el crecimiento. Es un error común entre los fundadores sin experiencia creer que una sociedad con una gran empresa será su gran oportunidad. Seis meses después, todos dicen lo mismo: fue mucho más trabajo de lo que esperábamos, y terminamos sin obtener prácticamente nada. [11]
No basta con hacer algo extraordinario inicialmente. Tienes que hacer un esfuerzo extraordinario inicialmente. Cualquier estrategia que omita el esfuerzo, ya sea que espere un gran lanzamiento para obtener usuarios o un gran socio, es ipso facto sospechosa.
Vector
La necesidad de hacer algo inescalablemente laborioso para comenzar es tan casi universal que podría ser una buena idea dejar de pensar en las ideas de inicio como escalares. En su lugar, deberíamos tratar de pensar en ellos como pares de lo que va a construir, más las cosas no escalables que va a hacer inicialmente para poner en marcha la empresa.
Podría ser interesante comenzar a ver las ideas de inicio de esta manera, porque ahora que hay dos componentes, puede intentar ser imaginativo sobre el segundo y el primero. Pero en la mayoría de los casos, el segundo componente será lo que suele ser: reclutar usuarios manualmente y brindarles una experiencia abrumadoramente buena, y el principal beneficio de tratar a las nuevas empresas como vectores será recordarles a los fundadores que necesitan trabajar duro en dos dimensiones. [12]
En el mejor de los casos, ambos componentes del vector contribuyen al ADN de su empresa: las cosas inescalables que tiene que hacer para comenzar no son simplemente un mal necesario, sino que cambian la empresa para mejor de forma permanente. Si tiene que ser agresivo con la adquisición de usuarios cuando es pequeño, probablemente seguirá siendo agresivo cuando sea grande. Si tiene que fabricar su propio hardware o usar su software en nombre de los usuarios, aprenderá cosas que no podría haber aprendido de otra manera. Y lo más importante, si tiene que trabajar duro para deleitar a los usuarios cuando solo tiene un puñado de ellos, seguirá haciéndolo cuando tenga muchos.
Notas
[1] En realidad, Emerson nunca mencionó específicamente las ratoneras. Escribió: “Si un hombre tiene buen maíz o madera, o tablas, o cerdos para vender, o puede hacer mejores sillas o cuchillos, crisoles u órganos de iglesia, que nadie, encontrará un camino ancho y transitado a su casa. , aunque sea en el bosque”.
[2] Gracias a Sam Altman por sugerir que haga esto explícito. Y no, no puedes evitar hacer ventas contratando a alguien para que lo haga por ti. Tienes que hacer las ventas tú mismo inicialmente. Más tarde, puede contratar a un vendedor real para que lo reemplace.
[3] La razón por la que esto funciona es que a medida que creces, tu tamaño te ayuda a crecer. Patrick Collison escribió: “En algún momento, hubo un cambio muy notable en cómo se sentía Stripe. Pasó de ser una roca que teníamos que empujar a ser un vagón de tren que, de hecho, tenía su propio impulso”.
[4] Una de las formas más sutiles en las que YC puede ayudar a los fundadores es calibrando sus ambiciones, porque sabemos exactamente cómo se veían muchas empresas emergentes exitosas cuando recién comenzaban.
[5] Si está creando algo para lo que no puede obtener fácilmente un pequeño grupo de usuarios para observar, por ejemplo, software empresarial, y en un dominio donde no tiene conexiones, tendrá que confiar en llamadas en frío y presentaciones. . Pero, ¿debería siquiera estar trabajando en una idea así?
[6] Garry Tan señaló una trampa interesante en la que caen los fundadores al principio. Quieren tanto parecer grandes que imitan incluso los defectos de las grandes empresas, como la indiferencia hacia los usuarios individuales. Esto les parece más “profesional”. En realidad, es mejor aceptar el hecho de que eres pequeño y aprovechar las ventajas que eso trae.
[7] Tu modelo de usuario casi no podría ser perfectamente preciso, porque las necesidades de los usuarios a menudo cambian en respuesta a lo que creas para ellos. Constrúyales una microcomputadora y, de repente, necesitan ejecutar hojas de cálculo en ella, porque la llegada de su nueva microcomputadora hace que alguien invente la hoja de cálculo.
[8] Si tiene que elegir entre el subconjunto que se registrará más rápido y los que pagarán más, generalmente es mejor elegir el primero, porque probablemente sean los primeros en adoptar. Tendrán una mejor influencia en su producto y no le harán gastar tanto esfuerzo en las ventas. Y aunque tienen menos dinero, no necesita tanto para mantener su tasa de crecimiento objetivo desde el principio.
[9] Sí, puedo imaginar casos en los que podrías terminar creando algo que realmente solo fuera útil para un usuario. Pero esos suelen ser obvios, incluso para los fundadores sin experiencia. Entonces, si no es obvio que estarías haciendo algo para un mercado de uno, no te preocupes por ese peligro.
[10] Incluso puede haber una correlación inversa entre la magnitud del lanzamiento y el éxito. Los únicos lanzamientos que recuerdo son fracasos famosos como el Segway y Google Wave. Wave es un ejemplo particularmente alarmante, porque creo que en realidad fue una gran idea que fue eliminada en parte por su lanzamiento exagerado.
[11] Google se hizo grande gracias a Yahoo, pero eso no fue una asociación. Yahoo era su cliente.
[12] También les recordará a los fundadores que una idea en la que el segundo componente está vacío, una idea en la que no hay nada que pueda hacer para ponerse en marcha, por ejemplo, porque no tiene forma de encontrar usuarios para reclutar manualmente, es probablemente una mala idea. al menos para esos fundadores.
Gracias a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston y Garry Tan por leer los borradores de este.
Fuente: https://www.startupschool.org/curriculum/how-to-get-your-first-customers
