A pesar de su importancia para la economía global, la mayoría de los megaproyectos no se entregan dentro del presupuesto o el cronograma. Así es como los gerentes podrían mejorar ese pésimo historial.
por Stanislav Shekshnia & Vyas Vip
La escala de los proyectos de inversión ha ido aumentando constantemente durante las últimas tres décadas; ya pasaron los días en que impresionaban las etiquetas de precios de 100 millones de dólares. Ahora, el archipiélago artificial de las islas Khazar de Azerbaiyán, la campaña de renovación urbana de Turquía en Estambul y Masjid al-Haram de Arabia Saudita son solo algunos ejemplos de proyectos que superarán los 100.000 millones de dólares. Se espera que NEOM, una ciudad futurista encabezada por el Príncipe Heredero de Arabia Saudita, supere los 500.000 millones de dólares.
Con tal peso, no sorprende que los megaproyectos sean vitales para la economía global. Según un informe ampliamente citado de McKinsey, el mundo necesita invertir aproximadamente 57 billones de dólares estadounidenses en infraestructura para 2030 para respaldar el crecimiento del PIB. Más allá de la economía, los megaproyectos también dan forma a nuestro mundo, definen nuestras experiencias y representan la identidad nacional. Sin embargo, nuestra capacidad para entregarlos con éxito es sorprendentemente inadecuada: un influyente estudio estima que nueve de cada diez megaproyectos superan el presupuesto.
El Inland Rail de Australia , por ejemplo, se concibió como una columna vertebral de carga nacional transformadora para vigorizar las economías regionales cuando se completara en 2025. Pero a partir de este año, el costo casi se ha duplicado a A $ 31 mil millones y la finalización se retrasó hasta 2030-2031. Una investigación independiente descubrió fallas de gobernanza, falta de capacidades, gestión de riesgos inadecuada y deficiencias en la experiencia en gestión de proyectos.
Las revisiones de fallas de proyectos, como la de Inland Rail, generalmente se centran en factores como el alcance del proyecto mal definido y la gestión de riesgos inadecuada. Pero los pensamientos y acciones humanos impactan profundamente cada aspecto de un proyecto. Para tomar mejores decisiones, los ejecutivos deben considerar holísticamente tanto la dimensión humana como la del proceso. Aquí hay una herramienta que podría ayudar: el marco Project Flight Path.
El marco de la ruta de vuelo del proyecto
Como sugiere su nombre, el marco Project Flight Path compara la gestión de megaproyectos con los vuelos en avión, destacando sus características compartidas de un punto de partida, un destino y una ruta de navegación.
El marco, detallado en el libro Gorilla in the Cockpit: Breaking the Hidden Patterns of Project Failure and the System for Success , consta de dos dimensiones interconectadas: el proceso del proyecto y la dinámica de las personas. El panel de la izquierda, al que llamamos White Box, mapea las fases y procedimientos clave del proyecto. Representa lo conocido y lo conocido desconocido. El panel de la derecha, o Black Box, revela los impulsores subjetivos de la dinámica humana que influyen en el proyecto, abarcando las incógnitas desconocidas y posiblemente lo incognoscible.
Los factores de la caja negra a menudo conducen a descubrimientos revolucionarios o fallas gigantescas, o ambos. Pero los enfoques tradicionales de gestión de proyectos se centran predominantemente en la Caja Blanca, dejando de lado la Caja Negra hasta que es demasiado tarde.
Guggenheim Bilbao vs. Ópera de Sídney
En los anales de la arquitectura icónica, el Museo Guggenheim de Bilbao y la Ópera de Sídney destacan como faros de audacia, maestría estética y excelencia en ingeniería . Cada uno se ha convertido tanto en un emblema cultural como en un potente catalizador económico para su ciudad anfitriona.
Sin embargo, las trayectorias de sus proyectos fueron marcadamente diferentes. Las causas subyacentes de esta divergencia se vuelven claras cuando se examinan con la lente del Marco de trabajo de trayectoria de vuelo del proyecto.
Guggenheim Bilbao fue impulsado por el compromiso inquebrantable del arquitecto Frank Gehry con el pragmatismo sobre el sesgo optimista y el pensamiento grupal. El liderazgo de Gehry también protegió la construcción de la intromisión política y, al mismo tiempo, fomentó una cultura de rendición de cuentas.
También se aseguró de tener estimaciones de costos sólidas extraídas de un diseño completo y fomentó un espíritu de comunicación abierta y sincera. El enfoque de Gehry no se detuvo allí: reforzó toda la operación con tecnologías digitales de vanguardia, simplificando el proceso de ejecución en una máquina bien engrasada.
El resultado: el museo se entregó a tiempo, con un costo de US$3 millones inferior al presupuestado.
Por el contrario, el éxito de la Ópera de Sídney estuvo lejos de estar asegurado durante la fase de construcción. Temiendo que la opinión pública se volviera en contra del proyecto, el gobierno de turno se apresuró a construirlo con diseños incompletos y problemas estructurales sin resolver.
El arquitecto Jørn Utzon, danés, nunca había visitado el sitio antes de presentar su diseño. Después de pelearse con las autoridades australianas en 1966, renunció al proyecto y nunca más regresó a Australia.
El gráfico anterior ilustra cómo una combinación compuesta de política, exceso de optimismo y una cultura impulsada por el miedo socavaron tanto la gobernanza como la entrega del proyecto. Los riesgos generados dentro de la Caja Negra se ignoraron y no se abordaron en gran medida.
El teatro de la ópera finalmente abrió sus puertas en 1973, con diez años de retraso y 14 veces por encima del presupuesto.
Cuatro pasos para una mejor gestión de megaproyectos
Para tener éxito, los gerentes de megaproyectos deben monitorear tanto la Caja Blanca como la Caja Negra, que a menudo se pasa por alto. Estos cuatro pasos interconectados pueden ayudarlos a desempacar la Caja Negra y cortar los posibles problemas de raíz:
1. Investigar: realizar una evaluación integral del proyecto con las partes interesadas clave. Esta investigación en profundidad sirve para revelar sesgos latentes, creencias restrictivas e interpretaciones subjetivas que afectan el desempeño del proyecto. Debería empoderar a los líderes con una comprensión más clara de la dinámica interna que impulsa la ejecución del proyecto. En el caso de la Ópera de Sídney, tal investigación habría resaltado muchas banderas rojas invisibles, como las agendas personales de los actores clave, las motivaciones subconscientes del miedo y el trasfondo silencioso del sesgo político que impulsaba los procesos de toma de decisiones.
2. Iluminar: una vez que se han descubierto los sesgos arraigados, las suposiciones no cuestionadas, las verdades no verificadas y las percepciones fijas, los gerentes deben tratar de abordarlos y dar nueva vida al proyecto con un pragmatismo claro. Si el equipo de liderazgo del proyecto hubiera insistido en las especificaciones del proyecto sin ambigüedades y en las estimaciones de costos realistas desde el principio, es posible que nunca se hubiera topado con las múltiples crisis que casi acaban con el proyecto y privaron al mundo de una maravilla arquitectónica.
3. Inventar: una vez que las partes interesadas del proyecto conocen y abordan los puntos ciegos en su forma de pensar y actuar, gracias a los dos primeros pasos, pueden volverse más innovadores y desarrollar enfoques alternativos.
Tomemos a Lego como ejemplo. Durante la década de 2000, la caída de las ventas llevó a muchos en la empresa a pensar que los niños estaban perdiendo interés en los juguetes tradicionales. Con el aporte de consultores externos, la empresa se embarcó en una estrategia de diversificación financieramente desastrosa, ingresando a áreas como los videojuegos y los parques temáticos en los que no tenía experiencia.
Se necesitó un nuevo director general, Jørgen Vig Knudstorp, para desafiar la visión y dirección estratégicas de la empresa. Knudstorp hizo una simple pregunta existencial: “¿Por qué existimos como empresa?” La idea fue simple pero profunda: a los clientes de Lego les encanta crear y construir cosas.
En poco tiempo, Lego se había revivido a sí mismo gracias a los diseños de crowdsourcing y permitiendo a los fans compartir sus creaciones en línea. Aprovechando su leal base de seguidores mientras se concentraba en lo que hacía único a Lego, sus ladrillos icónicos, la compañía diseñó uno de los cambios corporativos más impresionantes de la historia.
4. Impacto: los gerentes deben demostrar liderazgo para fomentar el compromiso y cambiar las trayectorias de los proyectos. Podrían hacerlo implementando procesos, prácticas y sistemas de seguimiento de alto rendimiento para abordar los problemas de Black Box descubiertos durante la fase de diagnóstico.
Cuando Tesla enfrentó desafíos significativos para aumentar la producción de su muy esperado Modelo 3 en 2018, el director ejecutivo Elon Musk básicamente trasladó su oficina a la fábrica. Según los informes, mantuvo un saco de dormir cerca de la línea de producción para poder supervisar personalmente las operaciones y resolver los problemas a medida que surgían, haciendo visible su compromiso personal a los inversionistas y su fuerza laboral. Desde entonces, el Model 3 se ha convertido en uno de los automóviles más vendidos del mundo.
En megaproyecto tras megaproyecto, es evidente que, si bien la caja blanca se destaca, la caja negra prospera en las sombras, oculta a la vista e incluso a la conciencia, saboteando silenciosamente el rendimiento. Abrir la Caja Negra y ver lo que hay dentro es crucial para tomar decisiones que involucran miles de millones de dólares y afectan a innumerables vidas.
Editado por: Lee Seok Hwai
Fuente: https://knowledge.insead.edu/strategy/inside-black-box-crucial-megaproject-success
