Semyon Dukach, socio fundador de la firma de capital de riesgo One Way Ventures, agrega equilibrio al debate sobre el modo fundador.
por Mike Hodgkinson
- La pregunta del modo fundador, dice el VC Semyon Dukach, se reduce a qué tan involucrado debe estar un CEO en los aspectos centrales del negocio.
- Los fundadores deben confiar en los líderes emergentes para que tomen sus propias decisiones y aprendan de sus errores.
- A la hora de escalar, los fundadores deben centrarse en el proceso de contratación de los directivos y buscar emprendedores que tengan ganas de tener éxito.
El ucraniano-estadounidense Semyon Dukach llegó a Estados Unidos como niño refugiado en 1979 y se graduó del MIT a principios de los años 90. Después de construir su reputación en nuevas empresas e inversiones ángeles, sin mencionar un trabajo secundario en el blackjack profesional después de sus hazañas con el equipo de blackjack del MIT, se convirtió en socio fundador de One Way Ventures (establecida en 2017), que invierte en empresas fundadas por inmigrantes. También es cofundador de la organización sin fines de lucro See Forward Ukraine, cuyos asesores incluyen al psicólogo Steven Pinker.
El ucraniano-estadounidense Semyon Dukach llegó a Estados Unidos como niño refugiado en 1979 y se graduó del MIT a principios de los años 90. Después de construir su reputación en nuevas empresas e inversiones ángeles, sin mencionar un trabajo secundario en el blackjack profesional después de sus hazañas con el equipo de blackjack del MIT, se convirtió en socio fundador de One Way Ventures (establecida en 2017), que invierte en empresas fundadas por inmigrantes. También es cofundador de la organización sin fines de lucro See Forward Ukraine, cuyos asesores incluyen al psicólogo Steven Pinker.
A raíz del reciente ensayo ampliamente debatido del inversor Paul Graham sobre el “modo fundador“, que planteó cuestiones candentes de gestión, delegación y control a la hora de escalar startups, Big Think buscó la experiencia y los conocimientos de Dukach en el espacio de los fundadores. ¿Tiene razón Graham? ¿Hay lugar para la “nanogestión” al estilo de Musk? ¿Existe una tercera vía, en algún lugar entre el “modo fundador” y el “modo gerente”? Además de responder a estas preguntas, ofrece “el consejo más valioso que se le puede dar a cualquier fundador de una startup”.
Este es nuestro intercambio.
Piensa en grande: ¿Cuáles son algunas de las características de los fundadores inmigrantes exitosos que te han causado la mayor impresión?
Dukach: Los fundadores inmigrantes rara vez se dan por vencidos. No estoy hablando de personas que ya han lanzado empresas exitosas en su país de origen y las han trasladado a través de las fronteras. Cuando eliges dejar tu país, estás dejando atrás tu círculo social y cultural. A veces, la gente no quiere que vayas, o incluso que tengas éxito. Es una decisión personal difícil. Volver atrás a menudo no es una opción. Así que tienes que demostrar que la fe que tenías en ti mismo y en tu futuro saldrá bien. Cuando se trata de liderar una empresa sin seguridad laboral ni garantía de financiación, eso requiere una cierta cantidad de creencia.
Esa es una de las razones por las que los empresarios inmigrantes perseverarán en tiempos difíciles para alcanzar su objetivo, yendo incluso más lejos que los fundadores nativos: todavía están en la mesa cuando la situación cambia a su favor y, de repente, su empresa prospera.
Piensa en grande: One Way Ventures se basa en la “experiencia colectiva y la red”: ¿dónde encaja la brillantez individual del “líder visionario” en su ecuación?
Dukach: Hay una distinción entre una figura visionaria que toma las riendas de una empresa y la comunidad que lo rodea que facilita su camino hacia el éxito. Un colectivo puede compartir su sabiduría con fundadores menos experimentados. No te van a ayudar a construir tu empresa, pero te van a ayudar a no cometer errores que ellos ya cometieron.
Cada miembro individual de un colectivo de emprendedores suele ser un líder visionario por derecho propio. Pero tienen décadas de experiencia combinada que pueden elevar a los fundadores, especialmente a aquellos de entornos no tradicionales que pueden no tener redes y mentores establecidos, mucho más allá de lo que podrían hacer por su cuenta. Pueden orientarlos hacia sus primeros clientes, asesores y fuentes de fondos.
Piensa en grande: ¿Hay alguna parte del ensayo de Paul Graham sobre el “modo fundador” que haya resonado contigo?
Dukach: La publicación de Paul Graham resonó fuertemente en mí. No está abogando por que los fundadores microgestionen todo. Sin embargo, les recuerda a los emprendedores que esta es su empresa, y que “delegar en exceso” a personas con mucha credibilidad en el papel, o incluso éxito cuantificable en organizaciones mucho más grandes, no va a funcionar bien. A lo que esto se reduce es simplemente a cuán involucrado debe permanecer el CEO en los aspectos centrales del negocio. Si bien deben poner en marcha gerentes competentes e independientes, también deben ser activos y curiosos sobre cada parte de la empresa.
Dejar de lado tu instinto inicial de controlarlo todo no es lo mismo que renunciar a tu capacidad de meterte en la maleza en diferentes situaciones
Creo que, como CEO fundador, tienes que aprender a confiar en los líderes emergentes dentro de tu organización para que tomen sus propias decisiones y aprendan de sus errores. Pero dejar de lado tu instinto inicial de controlarlo todo no es lo mismo que renunciar a tu capacidad de meterte en la maleza en diferentes situaciones, o de mantener relaciones cercanas con los contribuyentes individuales clave a medida que estás escalando.
Tienes que seguir pasando tiempo con los empleados habituales y demostrarles que te preocupas por lo que están trabajando, ya sea sentándote con ellos a la hora del almuerzo o asistiendo a sus standups. Todo eso está muy separado de tener límites claros y supervisión de la junta directiva, lo que siempre es necesario para administrar un negocio resistente que no sucumbirá a la mala toma de decisiones por parte de un líder demasiado poderoso.
Piensa en grande: Algunos críticos del “modo fundador” lo han llamado, esencialmente, microgestión disfrazada. ¿Es una crítica justa?
Dukach: Odio la microgestión. Si contratas a personas que sean lo suficientemente ambiciosas y motivadas, no tienes que microgestionar a nadie. Es vital que los fundadores que están escalando se centren en el proceso de contratación de directivos. Necesitan contratar a personas con iniciativa propia que estén motivadas para tener éxito y que no necesiten que las lleven de la mano. Deben alinearse con la misión y la cultura de la empresa.
En los equipos exitosos, el fundador se reunirá con sus gerentes una o dos veces por semana, discutirán las prioridades, luego los gerentes se irán y harán el trabajo, y volverán con el fundador cuando surjan problemas que no pueden resolver por sí mismos. El fundador rara vez tiene que mirar por encima del hombro. Esto puede ser difícil de hacer para un fundador, especialmente en el lado de la ingeniería, donde hay plazos ajustados en los proyectos. Ahí es donde los fundadores a menudo terminan microgestionando más, pero lo que realmente deberían hacer es empoderar al equipo para que comprenda la importancia del trabajo que están haciendo y cómo llegar a tiempo, no pararse sobre ellos.
Piensa en grande: Elon Musk una vez se describió a sí mismo como un “nano-gerente”, ¿es ese intenso nivel de participación algo que aconsejaría?
Dukach: El estilo de gestión de Elon Musk a veces puede dificultar que sus empresas retengan a los mejores talentos. Al principio, el aura de Elon y su éxito atrae a personas extremadamente talentosas, pero a menudo se agotan y se preguntan si vale la pena. Un aspecto importante de este estilo de “nanogestión” es que exige que los empleados den el 100% al trabajo y a mejorar la empresa, a expensas de su familia, amigos y vida privada.
Una cosa que es un rasgo muy bueno de Musk es que está dispuesto a recorrer la misma distancia. No espera que solo sus empleados vayan a por todas sin que él también dé el 100%.
Una cosa que es un rasgo muy bueno de Musk es que está dispuesto a recorrer la misma distancia. No espera que solo sus empleados vayan a por todas sin que él también dé el 100%. Se sabe que a veces duerme en el suelo de sus fábricas, trabajando con el equipo. Los fundadores que no pueden involucrarse tanto aún pueden estar hombro con hombro con su equipo si necesitan trabajar los fines de semana y demostrarles que se mantienen al mismo nivel exigente. En ese frente, creo que lo que Elon está haciendo es genial. Pero también se lleva al extremo. Para evitar el agotamiento final, la mayoría de los fundadores necesitan encontrar un punto medio para alcanzar sus objetivos sin sacrificar por completo su bienestar y el de su equipo durante demasiado tiempo.
Piensa en grande: ¿El debate sobre el “modo fundador” se reduce al control autocrático frente al liderazgo compartido?
Dukach: No creo que el liderazgo totalmente compartido funcione. La democracia en las empresas y corporaciones generalmente no funciona, lleva a que las decisiones no se tomen a tiempo. Vas a una reunión, te sientas, discutes las cosas y sales de la reunión sin llegar a una decisión. Es la muerte por mil cortes.
En una startup, tienes que tener un tomador de decisiones final, pero el modelo de cofundador aún puede funcionar. Es más exitoso cuando tienes un fundador técnico y un fundador de negocio, ya que pueden complementarse entre sí en diferentes áreas.
Piensa en grande: ¿Tiene una filosofía de fundador alternativa al tipo de “modo fundador” descrito por Paul Graham?
Dukach: Destilar el enfoque de gestión ideal no significa que un “modo” se adapte a todas las empresas. Pero como consejo común, les diría a los fundadores que contraten gerentes fuertes y les dejen hacer lo que necesitan hacer para que la empresa sea un éxito. Continúe pasando tiempo con algunos de sus empleados para que nadie pierda de vista la importancia del trabajo que realizan, y con algunos de sus clientes para que nunca pierda de contacto con sus necesidades.
La mayoría de las veces, los equipos que no están en el lado comercial, como ingeniería y producto, no entienden por qué el lado comercial hace las cosas de la manera en que lo hacen. Hay una desconexión. Tómese el tiempo para explicar a todos los miembros del equipo por qué se toman las decisiones, su papel crucial en la empresa y el resultado de su trabajo. Intente exponer a algunos ingenieros directamente a los clientes también.
Finalmente, los fundadores a menudo se escuchan a sí mismos más de lo que les gusta escuchar a los demás. Pero los mejores fundadores, aunque son los que toman la decisión final en última instancia, escuchan a todos los que los rodean.
Admiro a todos los fundadores que he visto enfrentarse a condiciones terribles, reevaluar radicalmente su estrategia y salir aún más fuertes que antes.
Piensa en grande: ¿Qué fundadores y héroes personales has admirado más, y qué rasgos los han distinguido como excepcionales?
Dukach: Admiro a todos los fundadores que he visto enfrentarse a condiciones terribles, reevaluar radicalmente su estrategia y salir aún más fuertes que antes. Desde que subieron los tipos de interés y bajó la financiación de riesgo, he visto cómo las empresas pivotan, reducen su consumo y reducen su tamaño, pero en realidad aceleran su progreso inmediatamente después. Eso es lo que me encanta de trabajar con fundadores que creen tanto en su visión que simplemente no se rinden.
Del mismo modo, valoro la creencia de que lo imposible es realmente posible: eso es algo que vemos en emprendedores de gran éxito como Elon Musk, y que siempre busco en los fundadores que se cruzan en mi camino.
Piensa en grande: ¿Cuál es el consejo más valioso que puedes dar a cualquier fundador de una startup?
Dukach: Nunca delegues el proceso de reclutamiento completamente a tu equipo. Conviértete en uno de los principales responsables de la toma de decisiones. No seas tacaño si quieres contratar al mejor talento. Eso no tiene por qué significar dinero, puede ser equidad. La única forma en que una empresa puede tener éxito es con un talento fuerte y decidido a su lado a medida que crece. Tú, como fundador, no puedes construir la empresa por ti mismo.
Fuente: https://bigthink.com/business/the-nuances-of-founder-mode-boundaries-and-empowerment/
